Wie Führung frauenfreundlicher wird

Am Einstieg liegt es nicht. Frauen machen den ersten Karriereschritt ähnlich häufig wie Männer. Erst danach geht ihr Anteil zurück. Experten nennen das die Leaky Pipeline, das leckende Rohr. Für Unternehmen ist das mehr als eine Gleichstellungsfrage: Sie verlieren Potenzial genau dort, wo es dringend gebraucht wird.

Autorin: Susan Tuchel; Stand 08/2026

„Der erste Karriereschritt gelingt viele Frauen“, sagt Andrea Hammermann, Senior Economist für Arbeitsbedingungen und Personalpolitik beim Institut der deutschen Wirtschaft (IW) in Köln. Auf den unteren Führungsebenen sind Frauen noch vergleichsweise gut repräsentiert. Danach öffnet sich die Schere. Ein zentraler Grund ist die ungleiche Verteilung der Sorgearbeit. Mit der Geburt des ersten Kindes reduzieren viele Frauen ihre Arbeitszeit und kehren später nicht wieder in Vollzeit zurück. Häufig kommt die Pflege von Angehörigen als familiäre Belastung hinzu. Hammermanns Studie „Führung in Teilzeit“ zeigt: 25 Prozent der weiblichen Führungskräfte arbeiten in Teilzeit, bei den männlichen sind es lediglich 5,5 Prozent. Das eigentliche Problem sei jedoch nicht die geringere Stundenzahl. „Es geht vor allen Dingen darum: Wenn ein Projekt kippt, wenn ein Kunde sich beschwert, müssen in vielen Unternehmen Führungskräfte eingreifen und zeitlich und räumlich flexibel arbeiten. Wenn Frauen gleichzeitig die Hauptlast im Familienalltag tragen, sind solche Flexibilitätsanforderungen für sie nur schwer zu erfüllen.“

Erschwerend komme hinzu, dass viele Frauen sich die Frage stellen: Traue ich mir Führung überhaupt zu? Hammermann sieht hier Unterschiede in der Risikobereitschaft und bei der Selbsteinschätzung gegenüber den männlichen Kollegen. Unternehmen könnten hier gegensteuern, indem sie potenzielle Führungskräfte früh Verantwortung übernehmen lassen, etwa durch Vertretungen und Mentoring- oder Coachingprogramme.

Führung ist keine Zugabe

Der häufigste Fehler passiert bereits bei der Beförderung. „Das ist ein ganz wichtiger Punkt, dass man Führung nicht on top denken darf“, gibt Hammermann zu bedenken. Gerade in kleineren Betrieben bleiben die bisherigen Aufgaben häufig bestehen, die Führungsverantwortung komme einfach dazu. Doch Führung braucht Zeit: für Gespräche mit Mitarbeitern, Personalentwicklung und strategische Fragen. Wer mehr Führungsverantwortung übernimmt, sollte deshalb teilweise aus dem operativen Geschäft herausgelöst werden. Nicht jede Entscheidung lasse sich delegieren, aber Stellvertretersysteme schaffen Luft. Schließlich gehen auch Führungskräfte in Urlaub, werden krank oder sind einmal nicht erreichbar.

Die Schwierigkeiten summieren sich für Frauen besonders, wenn sie Teilzeitführungspositionen übernehmen. Denn oft werden aus 30 vertraglichen Stunden 40 Stunden plus Abendtermine. „Man kann solche Dinge auch strukturell verankern, indem man zum Beispiel Termine anders legt“, sagt Hammermann. Ein Führungskräftezirkel kann statt um 17 Uhr auch um 14 Uhr oder am Vormittag stattfinden. Und wie sieht das in den oberen Führungsetagen aus? Das Modell des Top-Sharings sei in der Praxis noch wenig verbreitet, so Hammermann.  Zwei Menschen müssten eng zusammenarbeiten, sich gut abstimmen und nach außen mit einer Stimme sprechen. Zudem sei eine Doppelbesetzung für Unternehmen nicht kostenneutral. Diese Herausforderungen wiegen für kleinere und mittlere Unternehmen schwerer als in Großkonzernen.

Der Vorteil der KMUs

Aber auch wenn kleinere Unternehmen weniger Führungspositionen, kleinere interne Kandidatenpools und weniger Personal haben, das sich für Führung freistellen lässt, haben sie einen Vorteil gegenüber den großen Konzernen. „Gerade mittelständische Unternehmen und Familienbetriebe sind oft sehr nah dran an dem, was Beschäftigte in ihrem Privatleben umtreibt und können besser individuelle, flexible Lösungen finden“, betont Hammermann. Nicht jede Lösung müsse aus einem Personalhandbuch stammen.

Der Handlungsdruck wächst. Rund die Hälfte der Unternehmen gab an, dass es schwieriger geworden sei, Führungspositionen zu besetzen. Zugleich verliert die klassische Karriere nach dem Muster Vollzeit plus X an Attraktivität. Das betrifft längst nicht nur Frauen. Gerade jüngere Beschäftigte fragen stärker danach, wie sich Verantwortung im Beruf mit dem übrigen Leben vereinbaren lässt.

Für Unternehmen bedeutet das: Wer morgen genügend Führungskräfte haben will, muss heute breiter denken. Dazu gehört, Talente früh zu erkennen, Verantwortung schrittweise zu übertragen und Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen. Gerade kleinere Unternehmen können dabei ihre Nähe zu den Mitarbeitern nutzen und Lösungen finden, die nicht für hundert Führungskräfte funktionieren müssen, sondern für den einen Menschen, den sie halten wollen.

Denn an Potenzial mangelt es nicht. „Frauen bilden das größte noch ungenutzte Arbeitskräftepotenzial, das wir in Deutschland haben“, sagt Hammermann. Entscheidend wird sein, ob Unternehmen dieses Potenzial zukünftig noch besser heben können. Karrieren scheitern nicht an einer Uhrzeit, sondern daran, wie Unternehmen mit ihren Mitarbeitenden umgehen.

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